纽约开始限制核心岗位外包：这场配送业用工改革，给企业HR释放了什么信号？

纽约这项新法案非常值得HR关注：纽约市正在讨论的一项新法案，正在把一个长期存在于企业人力资源管理中的问题重新推到台前：一家企业可以把多少核心工作交给第三方完成？当企业事实上控制工作流程、绩效标准和运营规则时，谁才应该承担真正的雇主责任？法案甚至明确提出，核心配送和仓储岗位原则上不得再通过staffing agencies或subcontractors提供。很多配送员本身已经是员工，所以真正的问题不是“员工还是零工”，而是——到底谁应该成为真正的雇主？ 这可能是未来企业用工合规非常重要的一个趋势。

根据纽约市议会正在审议的 Delivery Protection Act（Int 0518-2026），部分末端配送设施未来将被要求直接雇佣从事核心仓储和配送服务的员工，并原则上不得继续通过 staffing agencies 或其他 subcontractors 提供这些核心服务。

从表面看，这是一项针对物流和配送行业的劳动法规；但从 NACSHR 所关注的企业人力资源、灵活用工和全球用工趋势来看，它真正值得关注的，是监管正在开始重新划定“核心业务”和“外包用工”之间的边界。

这并不是简单的“零工转员工”

很多媒体在报道这项法案时，会把它概括为“纽约要求配送员成为员工”。但这种说法并不完全准确。

以 Amazon 为例，其在纽约的末端配送网络很大程度上依赖 Delivery Service Partners，也就是 DSP。这些 DSP 是独立经营的配送服务企业，司机通常已经是 DSP 的员工，并非传统意义上的 independent contractor。

因此，这项法案真正改变的不是简单地把“承包人变成员工”，而是进一步追问：

这些配送员工到底应该是谁的员工？

Amazon 表示，目前其在纽约市与40多家 DSP 合作，这些企业雇佣超过5,000人。如果法案最终按照当前版本实施，企业可能需要重新设计现有的配送网络和雇佣关系。

这也是为什么这项法案值得企业 HR、法务、采购以及业务负责人共同关注。它所挑战的，不只是 employment classification，而是整个 workforce operating model。

监管开始关注：谁真正控制了工作？

过去几十年，企业通过 outsourcing、staffing、BPO、第三方服务商等形式获得灵活性，已经成为一种非常成熟的经营模式。

企业可以根据业务需求快速增加或减少人力，也可以把招聘、排班、管理和部分劳动关系责任交给供应商。

但是，一个越来越明显的问题是：如果第三方员工每天工作的内容、流程、时间安排、绩效要求甚至技术系统，都由最终客户企业决定，那么第三方公司究竟是一个真正独立运营的服务商，还是仅仅承担了“名义雇主”的角色？

Delivery Protection Act 给出的监管方向非常明确：对于 core delivery services 和 core warehouse services，运营商原则上应当直接雇佣相关人员，而不是继续通过 staffing agencies 或 subcontractors 完成。

这意味着未来的用工合规判断，可能越来越不只是看合同是谁签的，而会更加关注谁真正设计工作、谁控制工作，以及这些岗位是否属于企业核心运营的一部分。

对企业HR而言，Contingent Workforce Strategy需要重新审视

对于 HR 来说，这一趋势带来的影响可能远远超出物流行业。

过去企业设计灵活用工模式时，最常讨论的问题往往是：这个岗位应该招正式员工，还是外包？使用 staffing agency 成本更低，还是自己招聘更有效率？

未来可能需要增加一个更基础的问题：

这项工作本身是否适合长期外包？

如果某项工作长期存在、属于核心业务、员工与内部团队高度融合，而且企业对其日常工作拥有高度控制，那么仅仅通过第三方劳动合同来划分雇主责任，未来可能面临越来越高的监管风险。

因此，企业HR需要和采购、法务以及业务部门一起，重新梳理公司的 workforce architecture。

哪些岗位是真正的临时需求？哪些是专业服务外包？哪些属于独立交付的第三方服务？又有哪些虽然名义上属于外包，但实际上已经成为企业日常运营不可分割的一部分？

这几种模式在合同上可能看起来相似，但在监管逻辑下，其风险完全不同。

Staffing行业也可能从“提供人”转向“提供能力和结果”

如果类似监管方向进一步扩散，对 staffing industry 本身也会形成深远影响。

传统 staffing 模式的核心价值，很大一部分来自“帮助企业快速获得劳动力”。但如果越来越多司法辖区开始限制核心岗位长期通过 staffing agency 或 subcontractor 提供，那么 staffing company 也需要重新定义自身价值。

未来更具可持续性的模式，可能不是简单地“派多少人”，而是提供真正独立的专业服务、项目交付、技术能力、人才供应链管理和 workforce consulting。

换句话说，Staffing 公司的竞争力可能需要从 Labor Supply 向 Workforce Solution 转变。

这也是全球人力资源服务行业近年来不断向 RPO、MSP、咨询、人才技术和专业服务升级的重要原因。

AI时代，这个问题甚至会变得更复杂

值得注意的是，这种“核心工作应该由谁完成”的讨论，正在与 AI Workforce 的快速发展同时发生。

未来企业内部的工作不会只有 Employee 和 Contractor 两种角色，还可能包括外包团队、远程人才、自由职业者、AI Agent 以及各种 Human + AI Collaboration 模式。

企业真正需要设计的，不再只是 headcount，而是整个 workforce system。

什么任务由正式员工完成？什么工作可以交给第三方？什么可以自动化？哪些工作可以由 AI Agent 完成？哪些涉及高风险决策，必须由企业内部员工承担？

因此，今天纽约关于配送员和仓储员工的争议，其实提前提出了一个未来所有企业都会面对的问题：

当工作方式越来越灵活，企业责任的边界应该在哪里？

NACSHR观察：灵活用工不会消失，但会进入更精细的合规时代

NACSHR认为，Delivery Protection Act 并不意味着灵活用工模式即将消失。

企业对于弹性人才、专业外包和第三方服务的需求仍然会长期存在。但未来真正成熟的灵活用工模式，需要建立在更加清晰的业务边界、劳动关系设计和责任划分基础之上。

企业不能再仅仅因为“减少Headcount”或者“降低雇佣责任”，就简单地把长期核心岗位放到第三方公司。

对于在美国运营的企业，特别是正在快速扩张的科技公司、中国出海企业以及跨境团队，现在就应该开始审视自己的 staffing、contractor、PEO、EOR 和 outsourcing 模式。

真正的问题已经不再只是：

“这个岗位能不能外包？”

而是：

“为什么要外包？谁真正控制这项工作？如果监管机构重新认定雇佣关系，我们是否能够解释并承担相应责任？”

纽约这场关于最后一公里配送的争议，也许只是一个开始。

对于企业 HR 而言，未来最重要的能力之一，将不只是招聘人才，而是能够设计一个既灵活、又合规，同时能够支持业务增长的 Workforce Model。