内部流动 - 北美华人人力资源协会

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经济与AI焦虑下员工选择“留下”：Mercer 调研显示 73%美国员工暂不跳槽近日，全球人力资源咨询机构 Mercer 发布了其最新年度研究报告 Inside Employees’ Minds 2026，该报告基于超过 4,500 名美国雇员的调研结果，揭示了当前劳动力市场一个耐人寻味的趋势：尽管经济不确定性和人工智能（AI）快速变革带来了前所未有的压力，但大多数员工并未打算离开现有岗位。相较于近几年频繁的人员流动，73% 的美国员工表示他们目前没有认真考虑跳槽，这一比例较2023年的68%进一步攀升。然而，这一看似“稳定留任”的现象，并不意味着员工对工作更忠诚或更满意，而是反映了他们在面对外部不确定因素时的理性权衡和风险规避心理。一、理性留任背后的真实驱动力在通胀持续、医疗成本上升和宏观经济波动加剧的背景下，员工在职业选择上的判断逻辑发生了变化。Mercer 报告指出，70% 的受访者因通胀和生活成本居高不下感到财务压力增加，76% 关注关税及其他宏观经济影响可能带来的连锁反应，56% 甚至担心这些因素最终会影响到自身的岗位稳定性。此外，预计医疗成本今年上涨 6.7%，为过去15年来最高涨幅，这对低收入和小时工群体的影响尤为显著。在这样的经济现实中，薪酬再次成为员工考虑就业选择时最核心的因素。不论是吸引人才还是留住现有员工，薪资因素均位居首位，其次是医疗福利的保障。报告还指出，薪酬透明度已成为重要的基本期待——超过40%的候选人在没有看到薪资区间时不会投递简历。这一现象表明，对于求职者而言，仅有一个职位机会已不足以构成吸引力，明确的薪酬结构和晋升机制正在成为求职市场的基础条件。二、AI落地缓慢但焦虑提前爆发在技术驱动转型浪潮下，人工智能已成为企业内部讨论的重心之一。尽管多数组织倡导AI工具的采用，但员工端的实际使用情况却明显滞后——仅约四分之一的员工表示他们在日常工作中经常使用AI工具，而另一部分员工仍未开始应用AI。这种实际应用与企业预期之间的差距，反映出员工对于AI转型的认知尚未完全成熟。更值得关注的是，超过一半的受访者认为新技术将影响工作安全性，显示出一种普遍存在的“焦虑预期”。与其说员工担心AI技术本身，不如说他们在担心无法清晰判断自身在未来岗位中的定位及技能匹配。这意味着企业如果不能提供明确的AI转型路线图、清晰的角色变化说明和可执行的技能发展路径，员工更可能将AI视为风险，而非机会。 Mercer 的研究团队指出：“当组织能够有效管理员工的日常工作量、明确技能优先级并持续投资员工发展时，AI可以成为推动个人和组织成长的通路，而非焦虑的根源。” 三、灵活性与可兑现的工作体验成为新期待对于工作安排和福利体验，员工的关注重点已经从“福利多寡”转向“是否真的能用得上”。数据显示，大多数员工能够完整使用带薪休假，并且能够根据需要安排休假时间，这与员工的身心健康和家庭照护需求密切相关。无论是混合办公模式、弹性工时安排，还是带薪休假制度，员工更希望这些政策能够兑现，而不是停留在制度层面。这一点在一线岗位和小时工群体中尤为突出。他们的日常工作安排和领导支持程度直接影响到他们能否真正享受这些休假权益，从而影响员工的整体幸福感和对组织的信任感。四、内部发展机会成为留任关键 Mercer 报告显示，高敬业度和高留任意愿的员工往往能够在公司内部看到清晰的职业发展路径。在具有明确晋升机制和内部流动机会的组织中，员工更愿意选择“留下并积极投入”。这一趋势尤其在科技和金融服务行业表现明显，而在医疗与零售等行业中，员工对发展路径的信心则相对较弱。这表明员工对于职业成长的关注已从外部跳槽机会转向企业内部的成长空间。他们不再简单地将跳槽视为晋升渠道，而是希望通过现有组织的技能提升和岗位轮换来实现职业进步。五、员工分层体验差异明显不仅整体趋势值得关注，行业和人群内部的体验差异同样显著。医疗、零售及低收入工种的员工普遍面临更大的财务压力和心理负担，而科技与金融服务行业的员工则表现出更高的敬业度和对职业发展的信心。此外，拥有五到十年工作经验的中坚力量员工在留任意愿和组织投入方面表现尤为突出。这一分化趋势强调了HR在制定人才策略时不再适用于“一刀切”的方法，而需要根据不同岗位、收入水平和职业阶段设计个性化方案，以提升资源投入效能和员工满意度。六、对北美HR的影响与行动建议综合 Mercer 的调研结果可以看出，当前美国劳动力正在进入一种新的稳定与谨慎并存的阶段。员工不选择跳槽并不意味着他们真正稳定，而是在权衡风险和机会后做出的理性选择。在这一背景下，企业与HR组织应重点关注以下几点：构建薪酬透明机制：公开薪资区间和晋升机制，以降低信息不对称带来的不确定感。明确AI转型路线图：提供清晰的角色变化说明、技能要求及培训支持，使AI成为成长杠杆。强化技能发展路径：结合岗位变化设计可执行的员工发展计划，将学习成长与绩效目标结合。提升灵活性体验：确保弹性工作安排和带薪休假等政策真正可用，而非停留在制度层面。分群制定人才策略：针对不同岗位、行业和职业阶段设计差异化留任方案，提高投入回报效率。提升组织沟通透明度：高频、可信的沟通能够显著增强员工对组织的信任和对未来的预期感。对于北美HR而言，未来的留才竞争已不再简单依赖市场供需状况，而更取决于组织能否提供“可预测的职业未来感”。能够有效降低员工的不确定性，并将短期留任转化为长期忠诚的组织，将在人才竞争中获得显著优势。

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2026年02月10日
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UKG《2026 工作场所三大超级趋势》深度解读：AI、人才生态与赋能时代的组织重塑未来三年企业必须面对的关键变化：AI 加速落地、人才生态系统兴起、以及从员工投入感走向“赋能时代”。报告指出，尽管 78% 的企业已经使用 AI，但 74% 尚未真正获得价值，关键不在技术，而在组织文化、透明沟通与技能差距。全球人才短缺持续恶化，让企业必须建立灵活的人才生态，包括全职、合同工、gig 人才与 AI agents 的协作模式。同时，敬业度已无法支撑组织绩效，高信任、赋能型文化将成为核心竞争力。未来的赢家，将是那些既能用好 AI，又能激发员工潜力的组织。在一个不断被技术与人口结构加速重塑的时代，工作的本质正在悄然改变。企业面临的不仅是数字化带来的流程革新，更是对组织结构、人才模型、管理方式与文化基础的全面挑战。UKG 在《Workplace Evolution: Megatrends Defining 2026 and Beyond》中给出的三大巨趋势——以人为本的 AI、人才生态系统的崛起、以及员工赋能时代的到来——并不是简单的流行话题，而是未来三到五年影响组织持续竞争力的关键支点。本篇深度解读旨在帮助 HR 与业务领导者理解这些趋势的底层逻辑，从而更具前瞻性地重构组织能力。一、AI 的价值不是技术本身，而是“以人为本”的组织设计过去两年的生成式 AI 大热，使得企业纷纷投入大量预算采买工具、建设模型，但 UKG 的数据显示，**尽管 78% 的组织至少在一个业务领域使用了 AI，却有高达 74% 尚未看到可衡量的业务回报。**这与其说是技术问题，不如说是组织心态与适配方式的问题。 AI 的真正价值不在于自动化，而在于释放组织的人类创造力。当重复性的行政事务被系统接管，当手册查询、福利理解、排班与可用性管理不再消耗大量精力，员工便能把时间与认知投入到更具意义的沟通、创新与复杂决策中。然而，要实现这一目标，组织必须跨越两个核心障碍：其一是员工对 AI 的不安情绪，其二是技能差距导致的“会用但不敢用”“敢用却不会用”。报告显示，75% 的前线员工愿意让 AI 处理某些任务，但只有 38% 真的使用 AI，原因在于组织很少提供明确的目标、培训与安全感。尤其对于担心被取代的前线员工而言，透明沟通比任何技术部署都更关键。企业需要说明“为什么用 AI、AI 能做什么、不能做什么”，让员工看到 AI 是赋能工具，而不是削减劳动力的信号。 AI 的时代已经到来，但 AI 真正的竞争力属于那些愿意重新设计人机协作方式、并把员工视为核心主体而非配角的组织。二、人才短缺时代的答案不是加快招聘，而是构建“人才生态系统” 全球人才短缺已成为不可逆现实。UKG 援引 ManpowerGroup、制造业与零售业数据指出：74% 的企业找不到所需技能人才，90% 的制造企业因人力不足影响利润，零售行业同样面临巨大压力。然而，企业若依旧把人力规划等同于“填补岗位”，将愈发难以应对波动的市场与不断扩张的技能差距。UKG 提出的关键词是 “人才生态系统”，意味着组织不再仅依赖全职员工，而是可以同时调动：全职与兼职员工合同工、临时工 gig 灵活用工内部流动人才 AI 劳动力（AI agents）未来的组织将不再以岗位结构为核心，而是围绕“技能 × 任务”的动态组合方式运作。企业首先要做的不是招聘，而是盘点现有人才：谁具备可迁移的技能？谁能通过短期培训承担更高价值的工作？哪些任务适合交给 AI 或合约人才完成？这种“去岗位化思维”正在成为组织敏捷性的核心。然而挑战在于，多数企业尚未具备这种能力——**32% 的 HR 没有追踪员工技能的系统，57% 的 HR 没有内部人才 marketplace 工具。**这意味着企业内部大量潜力被浪费，甚至导致员工因为看不到成长路径而离开。人才生态系统的构建不仅提高效率，也是对抗人才荒的关键策略。组织必须从“招聘驱动”转向“技能驱动”，让人才在组织内部流动，而不是不断流失。三、从“投入感”走向“赋能时代”：真正提升绩效的不是 engagement，而是 enablement 过去十年，员工敬业度（engagement）几乎成为 HR 的 KPI，但现实是：敬业度不升反降。Gallup 的数据显示，2024 年全球敬业度下降至 21%，并造成约 4380 亿美元的生产损失。UKG 指出，造成这一趋势的根源在于组织文化的不信任、管理方式的控制性，以及员工缺乏自主权与资源。因此，报告提出一个更具变革性的方向：员工赋能（Enablement）。赋能并不是“员工开心就好”，而是让员工：具备完成工作所需的资源拥有决策空间能够掌握信息感受到信任拥有成长与贡献机会在组织文化中，当控制减少、透明度增加、心理安全感提升时，员工才真正能够发挥最大价值。UKG 数据显示：**高信任文化可带来 42% 的额外投入（discretionary effort）。**这意味着赋能并非“软文化”，而是实实在在的绩效驱动因素。然而，目前仍有大量组织存在“双重文化”——**47% 的前线员工认为企业对高层与基层执行不同标准。**这正是导致投入感低迷与员工流失的关键原因之一。因此，赋能时代要求组织在制度、工具、沟通与文化上实现一致性，特别是为前线员工提供可访问的数字工具，让他们不再被排除在信息链之外。赋能不是 HR 的福利项目，而是战略能力。未来的组织竞争，不仅是技术与人才的竞争，更是文化与信任的竞争。四、中小企业（SMBs）更需要理解这些趋势，因为它们影响更直接、速度更快 UKG 在报告中专门为中小企业做了解读。相比大型企业，SMBs 的结构更简单、灵活性更高，因此也更容易从 AI、人才生态与赋能模式中获益或受损。 AI 可以成为 SMB 的“副驾驶”，自动化大量行政工作，让本就精简的团队把时间投入到高价值工作中。但这种价值要实现，必须让员工理解它、愿意用它并具备使用能力。人才生态系统对于 SMB 的意义则体现在成本敏感度上：通过灵活用工与技能透明化，可以避免过度招聘，保持组织弹性。而赋能机制更是提升员工留存与忠诚度的关键，在小团队里任何人的流失都可能带来直接损伤，因此“赋能＝韧性”。 SMBs 未来最重要的不是“规模”，而是“敏捷性”。而敏捷性来自技术支持、人才灵活性与文化信任三者共同作用。五、未来三年 HR 的关键任务：重建“技术×人才×文化”的组织能力 UKG 的结论是明确的：未来的工作不是被动变化，而是主动重塑。组织必须同时具备三种关键能力：第一，AI 增强能力（AI Augmentation）——让技术真正融入工作流，而不是停留在工具层面。第二，技能驱动的人才策略（Skills-based Workforce Strategy）——用技能替代岗位思维，实现内部流动与敏捷配置。第三，赋能型组织文化（Enablement Culture）——以信任、透明、自主为核心，实现从“管理劳动”到“激发潜力”的转变。未来不属于技术，而属于能把“人 × 技术 × 数据 × 文化”融合成新型组织能力的企业。正如 UKG 在报告结尾强调的：“工作正在被重塑，无论组织是否准备好。”那些主动构建未来能力的企业，将以更快速度适应变化、抵御波动，并在竞争中保持持续优势。

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2025年12月10日
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公司雇用大量员工，好＞坏？公司招聘人数越多公司发展越快？为什么不会集中团队的公司落后更快？在人工智能时代如何制造高集中团队，提高追求生产力的全球战略位置？这个新战略是什么样的？Josh Bersin提出了五大想法。本周，我们见证了多年来最令人惊叹的商业故事之一。Meta 宣布裁员22%，收入增长25%，净收入为140 亿美元，同比增长203%。这意味着 Meta 是一家价值160+ 亿美元的公司，税后产生35%净利润（高于谷歌、苹果和Microsoft）。这真是太神奇了。该公司解雇了近四分之一的员工，财务业绩飙升（Meta 的市值周五上涨了17亿美元）。我们在这里学到了什么？很简单，公司无须雇用这么多人就可以以惊人的速度增长。公司为什么过度招聘？我们退一步想。为什么公司会过度招聘，我们该如何避免？未来几年，随着就业市场变得更加紧张，公司需要在没有员工线性增长的情况下实现增长。我们正在进入一个“人员过多的公司”将表现不佳的时代，这改变了以往的思维。顺便说一句，请注意，2024年普华永道CEO调查发现，高管认为他们公司40%的时间浪费在非必要事情上。十大问题中有三个与人力资源有关。同一项调查还显示，三分之二的CEO认为人工智能将把行政效率提高5%或更多，我同意这一点。这就是我在2024年预测报告中谈论“全球追求生产力”的原因。我们正在进入这样一个时代——人均收入较高的小公司将在执行，操纵和发展等方面超越多员工的竞争公司。由于招聘中太多的层次和挑战，那些没有学会如何集中团队（和员工人数）的公司将落后。这个新战略是什么样的？这里有五大想法。 #1.不要再认为招聘是一种增长战略。许多领导者仍然认为“雇用更多的人将使公司发展壮大”。换句话说，如果你想“快速做大”（硅谷的口头禅），你就尽可能快地招聘。更多的销售人员将产生更多的收入。更多的工程师将生产出更多的产品。更多的营销人员将产生更多的潜在客户。更多的服务人员将服务更多的客户。这些都是有缺陷的假设。在每个职能领域，都有高绩效者（超能力工人）和低绩效者。当你匆忙招聘时，你迫使招聘人员大量招聘，而不是专注于适合。其结果就是我所说的“削弱每个员工的生产力”。您每雇用一个额外的人，就会减慢已经到位的其他人的速度。是的，公司必须替代离职人员并增加员工。但是，当一家公司快速招聘时，入职和新员工的剪切量迫使经理放慢速度，员工放慢速度，许多现有流程也放慢速度。这意味着每增加一个“新员工”都会降低整体生产力。我们最近采访了领先的电池制造商之一松下。高级人力资源主管发现（通过分析）直线经理过度招聘，他们的产出放缓，而员工预订了更多的加班时间。虽然经理们不同意（见#2），但当她分享数据时，他们突然意识到了问题所在。数据显示，一旦一条生产线的调度和人员配备超过50人，生产力就会下降。这是由于收益曲线递减，即增加超过最佳点的工人会导致每个工人的产出减少。这种人员过剩导致了成本的增加，也导致了更高的缺陷率和材料浪费，因为生产线上的人越多并不一定等同于更高的效率或更好的质量。而生产经理们在直接看到数据之前并不相信这一点。医疗保健提供商是医疗领域最先进的提供商之一。鉴于护士和临床专业人员的巨大短缺（未来三年将有超过200万个工作岗位短缺），这些公司将行政工作自动化，将临床护理分解为亚专业，并培训护士在执照的顶端操作。例如，普罗维登斯（Providence）和斯坦福医疗保健公司（Stanford Healthcare）精心设计了护理角色（通过减少管理任务和使用人工智能进行调度），以减少每位患者的人员配备，而不会降低患者的治疗效果。你怎么确定自己在这条曲线上的位置？您可以查看每个员工的收入或产出。当这个指标开始下降时，你就是在曲线的右侧操作。在许多组织中，我们已经走上了下坡路。我经常比较细分市场中同行公司的每位员工收入，而数字较低的公司几乎总是在其市场中落后。顺便说一句，这就是为什么私募股权公司几乎总是在收购公司后立即放人的原因。 #2.重新定义HR处理员工人数需求的方式。我们面临的第二个问题是大多数公司的招聘方式。据我所知，几乎每家公司都有一个年度或季度的员工分配流程。首席财务官知道经理对招聘的需求是无限的，因此根据业务部门的财务状况向业务部门“发布员工人数”。这些申请被分发给经理，人力资源团队开始工作。然后，HR 像订单接受者一样运作，招聘组织开始处理申请。我们开发招聘信息、寻找候选人、购买广告和雇用招聘人员。我们开始筛选、面试和评估候选人。并且进行了大量的日程安排、讨论候选人和决策工作。所有这些努力都需要宝贵的时间却不经过深思熟虑，而且被首席执行官评为#3“最官僚”的过程。这个招聘应该由内部候选人填补吗？这份工作应该是全职的还是兼职的，可以作为共享工作吗？这项工作是否应该外包，因为它没有战略意义？这个团队的流动率高吗，那么我们是否应该讨论为什么这个职位空缺？这些都是重要的战略对话，除非高级人力资源业务合作伙伴（或人才顾问）参与，否则它们不会真正发生。招聘经理是老板，他们可能不希望人力资源人员问他们关于他们如何管理团队的各种问题。那么会发生什么呢？人才招聘团队急于填补职位空缺，几乎没有机会讨论内部发展、工作轮换、兼职或任何其他重要选项。没有真正的过程来思考我们如何“设计”这个团队以实现增长，然后团队会招聘更多的人。正如我们在系统人力资源研究中所讨论的那样，如果我们采用 4R（人才招聘、人才保留、更新技能、重新设计）的招聘方法，这一切都可以避免。这就是为什么越来越多的招聘团队正在与L&D整合，公司正在购买人才市场平台，大多数首席人力资源官都在努力提高内部招聘比例并制定内部职业管理战略。 #3.为内部流动制定战略、文化和工具。许多年前，我意识到你可以将公司分为两种类型：一种是相信“向上或向外”的工作模式（他们经常使用堆栈排名），另一种是相信“辅导和发展”工作模式。第一种公司相信“竞争绩效”，总是通过绩效的视角来看待员工。将人员分组到绩效桶中，随着新机会的出现，专注于这些重要角色的“HiPO”。第二种公司相信“持续学习”和成长心态，他们为每个人提供成长机会、发展任务和指导。从某种意义上说，这些公司只是本着“任何人都可以被培养来做更多事情”的理念运营，他们专注于永无止境的技能发展。顺便说一句，今天，我们研究的公司中有三分之二以上属于第二类，但大多数公司都像第一类一样“思考和运营”。因此，我们正处于从“要么执行，要么被解雇”模式到“执行，我们将帮助您成长”的模式的全球过渡。好吧，在劳动力短缺的情况下运营的唯一方法（现在平均需要 45 天才能招聘，某些职位需要 70 天或更长时间）是转向第二种模式。多亏了人工智能工具和人才智能，我们现在可以发现，拥有市场营销数学学位的营销经理可以在相当短的时间内成为一名数据科学家。当然，不是每个人都想转行，我们大多数人都害怕做一些新的事情。但是，如果你想在不雇用和流失人员的情况下发展你的公司，并且你想将员工从表现不佳的产品领域转移到增长领域，你必须做到这一点。而强大的人才流动性的结果是什么？您不必按周期招聘（和解雇），您可以培养深厚而持久的技能，并且工作满意度和保留率可以飙升。 #4.重新定义管理者的角色。从广义上讲，有两种管理模式：作为主管运作的管理者，以及作为“在职教练”运作的管理者。虽然这因工作和角色而异，但高效公司很少有领导者既不“指挥”又不“实践”。正如WL Gore的人力资源主管多年前告诉我的那样（扁平化、高效管理的先驱），“经理管理项目，员工管理自己。换句话说，如果你想避免中层管理人员臃肿的官僚主义，你必须增加控制范围，并将“管理”定义为教练、项目领导、发展和调整。当你这样做时，人们会站出来，在团队中担任领导职务。从某种意义上说，解放生产力的途径是“少管理，多领导”。正如我们新的领导力研究发现的那样，伟大的领导者专注于愿景、灵感、专注和变革。这些是特殊人员的角色，他们可以设定方向并帮助其他人弄清楚如何到达那里。他们协调团队，帮助人们避免时间浪费，并明确分配责任。他们拥抱并鼓励变革，他们树立了榜样，永远帮助和指导他人。虽然这些想法很好理解，但快速招聘往往让这变得不可能。当我在“快速招聘”（而不是“快速增长”）的公司工作时，我发现经理们对人事问题不知所措：入职、培训、辅导和解决问题。当你慢慢成长并保持广泛的控制范围时，你会发现同龄人会挺身而出，为这些任务负责。这有助于公司的发展。再次回到医疗保健。有几十人向护士主管打报告并不罕见，因为这些员工训练有素，对自己的工作很清楚，而且积极性很高。这是一个高度可扩展的模型示例，我们都必须一直致力于这种转换。 #5.专注于你的核心。避免“人员膨胀”的最后也是最重要的方法是集中精力。我的经验是，组织（团队或业务部门）一次只能专注于两到三件事。但专注于什么？大多数大型公司在世界各地拥有数十个项目、数百个产品和业务部门。在我们的人力资源领域，这意味着做我经常称之为“清理厨房抽屉”的事情。今天，使用新的人工智能工具，我们可以将精力集中在少数重要的事情上。上周，我们会见了几个人力资源领导团队，他们中的许多人有20个或更多的项目。虽然这听起来可能雄心勃勃，但实际上效率低下。你应该作为一个领导团队聚在一起，决定什么是必要的，什么不是。当 Meta 让22%的员工离开时，我猜许多项目都停止了。尽管这可能很痛苦（每个重大举措都有一个赞助商），但它可以促进增长、盈利和创新。几年前，在 Sybase（最初是一家高性能数据库公司），我们进入了一个不专注的时期。该公司正在开发工具、中间件、行业解决方案和专业服务。高层领导认为，“成为一家更大的公司更好”。但唉，事实并非如此。由于失去了对核心数据库的关注，Microsoft和Oracle迎头赶上。很快，“箭后面的木头”变得虚弱，我们的销售和营销分心，最终公司被卖掉了。去年，我们采访了麦当劳的招聘团队，随着年轻人的职业生涯发展，麦当劳不断招聘新员工。通过“简化主义思维”的过程，在 Paradox 的帮助下，他们将商店职位的招聘时间从25天缩短到6天。这减少了75%的工作量。因此，麦当劳的招聘团队可以专注于招聘质量、目标定位、保留和店内职位管理。对于麦当劳来说，这家公司雇佣了一些世界上最难找到的职位，这是一个奇迹。公司有数百个机会可以关注。与您的团队聚在一起，优先考虑真正重要的事情。当百事可乐询问他们的员工在大流行期间公司“最官僚、最浪费时间的流程”是什么时（使用他们称之为“流程粉碎机”的众包工具），绩效管理被评为最浪费时间的流程。每家公司都有阻碍的事情，今年是指出它们的原因。最后：进行对话底线是这样的。没有公司再一开始就确定什么最重要，哪个团队太大了等方面达成一致。但你必须进行对话。在当今的经济中，招聘比以往任何时候都更难，人手过剩的公司只会表现不佳。请记住，“少即是多”，并帮助您的整个领导团队思考如何提高生产力、简化主义和专注，无论您走到哪里。 Source JOSH BERSIN

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2024年02月04日

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